Führungskräfte-Entwicklung
Leadership und Management sind Rollen, die viel bewirken können. Umso wichtiger, dass diese selber fit werden und bleiben erfolgskritische, überfachliche Kompetenzen zu zeigen.
Quick-Read: Wie ich Führungskräfteentwicklung auf den Punkt bringe
Führung ist kein Titel, sondern in erster Line eine Haltung. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen Rahmenbedingungen, unter denen Teams zielgerichtet, motiviert, möglichst effizient und gesund arbeiten können. Dabei geht es bei Führung nicht in erster Linie um Fachexpertise, sondern um Klarheit, Transparenz und Entwicklung.
Die fünf zentralen Aufgaben von Führungskräften:
- Orientierung geben – Ziele vereinbaren, verstehen und nachhalten.
- Sicherheit schaffen – gesunde, psychologisch sichere und ergonomische Arbeitsbedingungen schaffen.
- Transparenz organisieren – Methoden und Tools für effizienten Informationsaustausch, Zielklarheit und Aufgabenmanagement organisieren.
- Mitarbeitergespräche führen – strukturiert, entwicklungs-/kompetenzbasiert und regelmäßig.
- Veränderung ermöglichen – Entwicklung als kontinuierlichen Prozess gestalten.
Wichtig: Führungskompetenz entsteht in erster Linie durch erfahrungsbasiertes Training. Theoretisches Wissen reicht nicht aus – Praxis und Reflexion sind entscheidend.
Zentrale Aspekte von Leadership definieren sich über die Vision, Kultur und (strategischen) Ziele des Unternehmens.
Führung im Sinne von Leadership für Menschen; nicht von reinem Management von Geschäftsvorfällen
Wenn ich hier von Führung spreche, richte ich den Fokus auf die Führung von Menschen. Im Englischen würde ich dann den Begriff „Leadership“ wählen. Führung grenze ich klar ab von Management, dass sich in erster Linie um die Organisation von Aufgaben, Projekten oder fachlicher Sachverhalte kümmert. Ist diese Abgrenzung nicht etwas übertrieben? Ich meine nicht. Denn Management setzt teils andere (auch fachliche) Kompetenzen voraus, die alleine Menschen / Teams / Organisationen nicht befähigen, erfolgreich und sowohl entwicklungs- als auch zielorientiert zu handeln.
Warum die Rolle der Führungskraft mehr als nur ein Titel sein sollte und ist.
Führung sollte aus meiner Perspektive kein Status sein, der mit einer Position automatisch einhergeht. Die Rolle einer Führungskraft misst sich viel mehr an ihrer täglichen Aufgabe, ob Teams zielgerichtet, motiviert und gesund arbeiten. Der Unterschied zwischen einem funktionierenden und einem herausragenden Team liegt oft nicht in den individuellen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sondern darin, ob die Führungskraft Rahmenbedingungen schafft, unter denen diese Fähigkeiten gemeinsam zielgerichtet wirksam werden.
Ich verstehe Führung dabei nicht als Frage der Fachexpertise. Natürlich gibt es Ausnahmen – etwa in hochspezialisierten Bereichen, wo ein nicht nur ein grundlegendes Verständnis der Materie notwendig ist, um Entscheidungen zu bewerten. Im Kern geht es darum, Klarheit zu schaffen, Entwicklung zu ermöglichen und Zusammenarbeit so zu organisieren, dass diese effizient und nachhaltig ist.
Viele Leadership-Kompetenzen und -Fähigkeiten kann man lernen und trainieren. Grundlegend ist jedoch die eigene Haltung und Wertvorstellung.
Führungskräfte müssen nicht die besten Fachleute sein (s.g. „technical Skills“). Ihre überfachlichen, erfolgskritischen Kompetenzen kommt zum tragen, Fachleuten im Team die Bedingungen zu geben, unter denen diese ihre Kompetenzen und Motivation bestmöglich einbringen können.
Ein oftmals vernachlässigter Aspekt in diesem Zusammenhang ist, dass erfolgskritische Führungskompetenz sehr stark auf Erfahrungen basiert. – Und damit ist nicht gemeint „Alter ist ein Garant“, nein. Ich meine „habe ich bereits Erfahrungen sammeln können, wie Führung funktionieren oder auch nicht-förderlich sein kann?“. Theoretisches Wissen über Führungsmethoden ist zweifelsohne wichtig. Jedoch entsteht die eigentliche Führungskompetenz durch erlebnis- und erfahrungsbasiertes Training. – Wie in so vielen Bereichen, in denen Menschen miteinander arbeiten. Erst wenn Führungskräfte in realen oder simulierten Situationen üben, Feedback erhalten und ihr Handeln reflektieren, entwickeln sie die interpersonellen Fähigkeiten, die den Unterschied machen. — Hier setzt ich unter anderem das Simulationstraining Interpersonal Skills LAB an.
Führungskräfte organisieren Abläufe in Richtung Zielerreichung. Dabei dürfen sie selber nicht zum einzigen Dreh- und Angelpunk werden.
Ein weiterer kritischer Punkt, den Führungskräfte gedanklich vorweg nehmen und operativ um setzen sollten: Ihre Rolle kann im und für das Team viel ermöglichen. Darf aber zugleich nicht „Show-Stopper“ werden, weil bspw. die Führungskraft in alle Entscheidungen und Abläufe so eingebunden ist, dass plötzlich eine riskante Personenzentrierung entsteht. Die Führungskraft sollte sich sicherstellen können, dass ihre Abwesenheit – sei es durch Urlaub, Krankheit oder andere Gründe – Arbeitsprozesse und Entwicklung nicht abrupt zum Erliegen gebracht werden.
Die fünf zentralen Aufgaben von Führungskräften
Führungskräfte haben vielfältige Aufgaben, die über das klassische Verständnis von „Anweisungen geben“ hinausgehen. Die folgenden fünf Punkte sind besonders entscheidend (ich nenne dies erfolgskritisch) – auch wenn diese Liste nicht abschließend ist.
Orientierung geben: Ziele vereinbaren, verstehen und nachhalten
Führungskräfte müssen Klarheit schaffen. Ziele müssen nicht nur formuliert, sondern auch verstanden, akzeptiert und regelmäßig überprüft werden. Und dies Nur so entsteht ein gemeinsames Verständnis, das sicherstellt, dass alle an einem Strang ziehen. Dabei geht es nicht nur um die Ziele selbst, sondern auch um die Transparenz der Methoden und Aufgaben, die zur Zielerreichung notwendig sind.
Ein Beispiel: Ein Team, das ich begleitete, hatte zwar klare Ziele, aber die Methoden zur Zielerreichung waren unklar. Erst als die Führungskraft einen detaillierten Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und Meilensteinen erstellte, entstand ein gemeinsames Verständnis – und jeder konnte die eigene Motivation sowie fachlich-methodische Kompetenz einbringen, die notwendig war, erfolgreich zu werden. Dies ist übrigens auch der Grund, warum ich immer wieder vom Sinn und Zweck von Visionen, Strategie und Zielen spreche.
Sicherheit schaffen: Gesunde, psychologisch sichere und ergonomische Arbeitsbedingungen schaffen
Führungskräfte tragen Verantwortung für sichere und gesunde Arbeitsbedingungen. Das umfasst nicht nur Arbeitssicherheit, sondern auch die Gestaltung von Arbeitsplätzen, die einen Rahmen bieten, möglichst ermüdungsfrei, effizient und psychologisch gesund den eigenen Beitrag zzu leisten. – Möglichst sogar mit Spass an der Sache. Psychologische Sicherheit ist dabei zentral: Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, Fehler machen zu dürfen oder auf solche hinzuweisen, ohne befürchten zu müssen, dafür bestraft oder zumindest in ein schlechtes Licht gesetzt zu werden.
Transparenz organisieren: effizienten Informationsaustausch, Zielklarheit und Aufgabenmanagement
Führungskräfte müssen sicherstellen, dass Informationen fließen und Aufgaben transparent sind und Mitarbeitende stets einen Überblick haben, wie es um den Erfüllungsgrad der Zielerreichung steht. – Wie sollen diese sonst in der Lage sein, eigenverantwortlich ihren Beitrag zu eben diesen Zielen zu leisten und „Performance“ zu zeigen? Das bedeutet für die Führungskraft, Tools und Methoden einzuführen und aber auch stetig einzusetzen, die die Zusammenarbeit erleichtern. Sei es durch strukturierte Regel-Meeting, Aufgaben-, Projekt- bzw. Prozessmanagement-Tools oder klare Dokumentationsprozesse. Wichtig ist, dass diese Werkzeuge von allen genutzt werden, nicht nur von der Führungskraft. Und Werkzeuge sind nur so gut, wie man mit diesen auch umgehen kann und das Mindset diese als Hilfreich oder notwendig ansieht.
Ein Beispiel: Ein Team nutzte zwar ein Projektmanagement-Tool, aber nur die Führungskraft aktualisierte es. Erst als verbindliche Routinen eingeführt wurden, und alle im Team den Mehrwert für ihre jeweiligen Rollen verstanden haben, wurde das Tool sinnvoll genutzt.
Mitarbeitergespräche führen: Strukturiert, entwicklungs-/kompetenzbasiert und regelmäßig
Mitarbeitergespräche sind ein zentrales Führungsinstrument. Sie dienen dazu, Ziele zu klären, Entwicklung und Kompetenzen zu fördern und Motivation zu stärken. Diese Gespräche sollten regelmäßig stattfinden und strukturiert sein – nicht nur einmal im Jahr, sondern kontinuierlich. Und damit meine ich nicht die Frage an der Kaffeemaschine „Und, wie geht es dir?“. Diese Frage ist auch wichtig, aber ersetzt kein strukturiertes Mitarbeitergespräch in dem beide Rollen (Mitarbeitende und Führungskraft) ihre Sichtweisen einbringen und verbindliche nächste Schritte vereinbaren.
Ein Beispiel: Eine Führungskraft führte zwar jährliche Gespräche, aber diese waren oberflächlich. Erst als quartalsweise Kurzgespräche mit Fokus auf Entwicklungsziele und zielgerichtetem Einsatz von Kompetenzen eingeführt wurden, verbesserten sich Leistung und Zufriedenheit. – Bei beiden Rollen! Mehr zum Thema Mitarbeitergespräche habe ich auf einer Info-Seite zusammengestellt.
Veränderung ermöglichen: Entwicklung als Daueraufgabe
Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Veränderung und Entwicklung zu initiieren, zu ermöglichen und zu begleiten. Das kann die Einführung neuer Arbeitsmethoden, neues Software, die Anpassung der Teamkonstellationen und Schnittstellen sowie von Teammitgliedern in ihrer Entwicklung sein. Wichtig ist, Veränderung als kontinuierlichen Prozess und nicht nur als singuläres Projekt zu sehen.
Ein Beispiel: Vor der Einführung einer neuen Software organisierte die Führungskraft gezielt die Möglichkeit, Bedenken, Wünsche, Ideen und auch kritische Fragen der Teammitglieder in das Einführungsprojekt einfließen zu lassen. Darüber hinaus wurde ein regelmäßig Format geschaffen, in dem User-Feedback und Anpassungswünsche regelmäßig gesammelt und in weitere Softwareentwicklung einflossen. Alles im allen empdan das Team die Veränderung bevorstehende Veränderung als Chance zur kontinuierlichen Verbesserung.
Leadership-Kompetenzen: Was Führungskräfte wirklich brauchen
Welche Art von Führung braucht mein Team, um erfolgreich sein zu können?
Und welche Kompetenzen benötige ich, als Führungskraft, um dies zu erfüllen?
Moderation von Informationsaustausch und Austauschformaten
Führungskräfte organisieren – zusammen mit ihrem Team – dass Informationen zwischen und zu den Beteiligten fließen. Dazu tragen auch gezielte Meetings bei. Diese müssen so gestalten, dass sie ergebnisorientiert sind. Das bedeutet, Gespräche zu leiten, Entscheidungen vorzubereiten und zu dokumentieren und sicherzustellen, dass alle Beteiligten gehört und letztendlich auf den für sie relevanten Informationsstand gebracht werden. – Besser noch: das sie sich eigenverantwortlich auf diesen bringen können. Ein Beispiel: Meetings endeten oft ohne klare Ergebnisse. Erst als die Führungskraft eine Agenda vorgab, Zeitlimits setzte und Ergebnisse festhalten ließ, wurden die Treffen effizienter.
Zielklarheit und Transparenz der Methoden
Führungskräfte müssen sicherstellen, dass Ziele nachvollziehbar sind und die Methoden zur Zielerreichung für alle klar sind (inkl. Strategie). Transparenz ist entscheidend: Wenn Mitarbeitende nicht wissen, wie ein Ziel erreicht werden soll, können sie ihre Motivation, Kompetenz nicht einbringen und zielgerichtet handeln.
Beobachtung und Analyse
Führungskräfte sollen Teamdynamiken erkennen, Stärken und Schwächen analysieren und Entwicklungsbedarfe frühzeitig identifizieren. – Bzw. Rahmen schaffen, in denen Mitarbeitende möglichst eigenständig erkennen, welche Kompetenzen sie einbringen und entwickeln sollten.
Förderung von Selbstverantwortung
Führungskräfte sollten Mitarbeitende befähigen, eigenständig Lösungen zu finden. Das bedeutet, Verantwortung bedarfsorientiert zu delegieren und Freiräume zu geben, eigene – aber effiziente – Wege zu finden.
Kultur(mit)gestaltung
Führungskräfte prägen die Kultur in starkem Maße durch ihre eigenes Handeln, Kommunizieren und Wirken. Sie sind Vorbilder für Werte und Prinzipien wie Vertrauen, Zielorientierung, Bedarfsorientierung und Verbindlichkeit.
Berechenbarkeit und Entscheidungsfähigkeit
Führungskräfte müssen verlässlich sein und nachvollziehbare Entscheidungen treffen – auch wenn diese unpopulär sind. Berechenbarkeit heißt auch, konsistent in Bezug auf Aussagen, Handlungen und Reflektionen zu sein.
Selbst-Check: "Wirksame Führung" - Denn Reflexion ist der Start von Entwicklung
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um über die folgenden Fragen nachzudenken. Sie können Ihnen helfen, den aktuellen Stand in Ihrer Organisation zu reflektieren und mögliche Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren. Gerne unterstütze ich Sie bei weiteren Schritten.
Haben alle ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Visionen und Methoden?
Was braucht das Team von mir – und was brauche ich vom Team?
Woran erkennt das Team, dass wir erfolgreich sind?
Wie gehe ich mit Ungewissheit und Komplexität um?
Nutzen wir Methoden und Tools, die Transparenz und Effizienz fördern?
Führe ich Mitarbeitergespräche strukturiert und entwicklungsorientiert?
Wie kann ich Veränderungen so gestalten, dass sie als Chance wahrgenommen werden?
Wie bleibe ich als Führungskraft lernfähig und anpassungsfähig?
Meine Unterstützungsangebote: Führungskräfteentwicklung, die wirkt!
Ich begleite in allen drei Phasen der Führungskräfteentwicklung. Denn ein sehr großer Teil von Führung ist erlernbar – aber nicht durch theoretische Abhandlungen, sondern durch erfahrungsbasiertes Training. Daher nutze ich sehr gerne das Interpersonal Skills LAB als Simulationstraining für überfachliche Kompetenzen. Darin arbeite ich mit Führungskräften daran, ihre individuellen Stärken zu erkennen und praktische Fähigkeiten zu entwickeln, die im Führungsalltag wirklich einen Unterschied machen.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Führungskompetenz systematisch und nachhaltigweiterentwickeln können, lade ich Sie ein, Kontakt mit mir aufzunehmen. Gemeinsam finden wir heraus, wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft wirksam, authentisch und zukunftsfähig gestalten können.
Drei Phasen der Führungskräfteentwicklung, in denen ich Sie unterstützen kann
Bevor jemand die Rolle einer Führungskraft übernimmt, sollte er oder sie sich fragen: Bin ich bereit, Verantwortung für Menschen zu übernehmen? Das umfasst die Freude an der Entwicklung anderer, aber auch die Bereitschaft, in schwierigen Situationen Entscheidungen zu treffen und Konflikte zu lösen.
Personal-diaglostische, valide Verfahren zur Selbst- und Fremdeinschätzung bzw. Beschreibung stärken ein „Selbstbewusstsein“ in Bezug auf „wo stehe ich“. Gleichzeitig werden Eigenbild-Fremdbild-Unterschiede offensichtlich, die wiederum mögliche Probleme in der Kommunikation, Einschätzung, Entscheidungsverhalten und Wirkung verhindern helfen. Hinzu kommen erfahrungsbasiertes Trainings – wie im Interpersonal Skills LAB – oder Fallstudien und Rollenspiele. Diese helfen, realistische Erwartungen zu entwickeln und zu testen, ob die Rolle passt. Führung ist kein theoretisches Konzept, sondern erfordert Praxis und Reflexion.
Hier geht es auch darum, sich bewusst zu machen, dass Führung keine Einzelaktivität ist. Eine Führungskraft sollte sich fragen: Wie kann ich sicherstellen, dass meine Abwesenheit die Arbeitsprozesse nicht zum Erliegen bringt bzw. ich in meiner Rolle dem Team mehr helfe als zu schade? Das bedeutet, Strukturen zu schaffen, die im Team verankert und von diesem möglichst eigenständig und stets koordiniert sowie zielfokussiert genutzt werden.
Hat man sich für die Rolle entschieden, geht es darum, Methoden und Tools zu finden, die zum eigenen Führungsalltag passen. Das können kommunikationsorientierte Formate (wie Feedbackrunden, Team-Retros) oder Aufgaben- und Projektmanagement-Methoden (wie Kanban-Boards oder Zielvereinbarungen, Stellen- und Rollenbeschreibungen) bis hin zur Prozessvisualisierung und -Management sein. Dabei stehen nicht die Tools im Mittelpunkt, sondern das, wobei sie einem Helfen. – Der Outcome. Es geht nicht alleine um die Aufgabetransparenz (output) sondern um die zielgerichtete, effiziente Erledigung von Aufgaben und Erreichung von Zielen (Outcome).
Wichtig ist, dass diese Werkzeuge nicht starr angewendet, sondern kontinuierlich vom Team und der Führungkraft reflektiert und angepasst werden. Führung ist kein statisches Konzept, sondern ein Lernprozess (Plan-Do-Check-Learn/Adapt).
Ein Beispiel: Eine Führungskraft begann mit täglichen Dailies und Weeklies (zwei Meeting-Formaten mit dem Team) sowie monatlichen 1:1-Gesprächen mit jedem Teammitglied. Durch regelmäßige Reflexion mit dem Team wurden diese Formate immer weiter optimiert, Informationsfluss und Zielorientierung durch organisierte Aufgabenverteilung und -Abarbeitung erreicht.
Auch erfahrene Führungskräfte müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um störende Effekte wie Betriebsblindheitoder eingeschliffe Routinen, die nicht mehr helfen, zu vermeiden. Das kann durch Sparring & Shadowing (z.B. durch einen Dritten), Coaching bis hin zur Beratung, aber im jeden Fall durch Selbstrefelktion oder Feedback von Außen (z.B durch das Team) Geschehen. Der Faktor Training und Weiterbildung bildet einen weiteren wichtigen Grundpfeiler, auf den eigene Methodenkompetenz aufbaut und tragfähig praktizierbar wird.
Eine zentrale Frage sollte dabei immer sein: Wie kann ich sicherstellen, dass meine Rolle als Führungskraft immer mehr dem Team und dem Unternehmen hilft, als zu schaden?
Ein Beispiel: Eine Führungskraft nutzte regelmäßige Team-Reflexionen zur effizienten und zielorientierten Zusammenarbeit, um ihre Führungsmethoden kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.
Und sollte einmal die innere Überzeugung reifen, die Rolle der Führungskraft nicht mehr ausfüllen zu wollen, dann ist dies eine wichtige und beachtenswerte Haltung der Rolle gegenüber. Denn wer sagt denn, dass „man immer Führungskraft bleiben muss“? In diesen Situationen gibt es auch Unterstützungsangebote, diesen Rollenwechsel zu begleiten.