Wenn du – in deiner Rolle als Führungskraft – ein Gespräch mit einer oder einem Mitarbeitenden deines Teams suchst, wie stellst du sicher, dass dieser eine aktive Rolle im Gespräch übernehmen kann und wird? Wie erhöhst du die Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis „von beiden Seiten“ getragen wird und bestenfalls Umsetzung erfährt? Ich denke hier an Entwicklungs- bzw. Potentialgespräche, regelmäßige Feedback- sowie „Start-Stop-Continue-Runden“ oder generelle Dialogformate, die als „Mitarbeitergespräche“ bezeichnet werden.
Ja, es gibt natürlich Gesprächsanlässe, in denen du als Führungskraft “alleine” für den Ausgang des Gesprächs Verantwortung trägst. Aber einmal ehrlich… Diese Anlässe sind in Anzahl überschaubar und tendenziell „unschön“. Beispiele gefällig? Aussprachen einer Abmahnung, Nicht-Weiterführung eines Beschäftigungsverhältnisses über die Probezeit hinaus…
Zurück zur Ausgangsfrage und zu einem Lösungsansatz : Überrasche dein Gesprächspartner bzw. Mitarbeiterin vor dem Gespräch bzw. zu Beginn mit deinem Wunsch, dass diese eine aktive Rolle im Gespräch übernehmen sollen. Stelle sicher, dass allen Beteiligten bewusst ist, dass sie (die Mitarbeitenden) im Grunde nach die besten Expertinnen und Experten für ihre individuelle berufliche Zukunft sind. Dass du sehr wohl Verantwortung für sie im betrieblichen Kontext trägst; die jedoch auch Grenzen kennt. Dein „Job“ ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende mit ihrer intrinsischen Motivation kompetent, selbstwirksam, zielorientiert und wann immer möglich auch mit Spaß zum Unternehmenserfolg beitragen können und dürfen. Diese Verantwortung, deine rollenbedingte Verantwortlichkeit, endet dort und setze zugleich darauf auf, wo die individuelle Verantwortlichkeit des Einzelnen beginne: Die eigene Motivation zu (er)kennen und zu zeigen, eigene Entwicklungswünsche und -ansätze mit dir zu thematisieren, die gemeinsam vereinbart und genutzt werden können und sollen. Kurz – aus dem subjektiv empfundenen „Schatten einer vermeintlichen Unmündigkeit und absoluten Abhängigkeit von Weisungen“ herauszutreten.
Bevor wir uns falsch verstehe, es geht NICHT darum, „wünsch dir was und ich (Führungskraft) setze es in jedem Fall um“ zu spielen. Es geht um ein gemeinsames Verständnis, wie die Rahmenbedingungen und vereinbarten Freiheiten (zeitlich, finanziell, methodisch) in Richtung der unternehmerischen Zielerreichung synchronisiert werden.
Nicht die „Selbstverwirklichung das Individuums“ steht an erster Stelle. Zugleich ist auch nicht alles – koste es was es wolle – der Zielerreichung des Unternehmens unterzuordnen (Ausnahmen bestätigen bekanntlich die Regel, denke ich an glücklicherweise selten eintretende Notlagen…). Beides gehört zusammen und bedingt sich wechselseitig. Wenn erfolgskritische Faktoren für die Zielerreichung des Unternehmens zugleich auch Raum für die individuelle Entfaltung von Menschen in deren Rolle als Mitarbeitenden geben, diese also bestenfalls effizient auf den Zielzustand hinarbeiten, dann haben beide einen Mehrwert schaffen können – für sich selbst und für das Unternehmen.
Rahmenbedingungen in der Form vorzuhalten, in der die zuvor beschriebene „win-win-Situation“ mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit eintreten kann, das ist aus meiner Sicht der Kern von Führung, von Leadership. Dies bietet Grund und Boden, auf dem auch mittel- und langfristig tragfähige Beschäftigungsverhältnisse (ein eher technischer Begriff) gedeihen können. Dann ist eine Grundlage für Zusammenarbeit geschaffen, die bis Innovationen und steten Verbesserungsstreben vieles ermöglicht. Und zwar vieles mehr, als das eine reine Stellenbeschreibung es vielleicht zu nennen aber noch lange nicht umzusetzen vermag.
An dieser Stelle auch noch eine kritische Selbstreflexion meinerseits:
Wenn ich von Motivation, Kompetenzen sowie Zielorientierung spreche, und wie diese im Sinne der Unternehmensziele eine bestmögliche Synchronisation erfahren sollten und können, greife ich zu kurz. – Zumindest, wenn ich den Anschein erweckt haben sollte, dass dies „nur“ im Rahmen von Mitarbeitergesprächen erfolgen kann. Nein, Mitarbeitergespräche sind aus meiner Sicht extrem wichtig! Aber die „Synchronisation“ beginnt bereits im Recruiting. Gezielte Gestaltung der Einarbeitungs- und Probezeitphase bilden ebenso einen elementaren Bestandteil wie das tägliche Vorleben und der Abgleich zum Ziel, zum „Soll, Ist, Kann und Darf nicht“. An dieser Stelle würde der Begriff „Performance Management“ sicherlich auch sehr gut Anschluss finden. Doch zu dem gerne einmal an einer anderen Stelle mehr.