Zwei einführende, modellhafte Beispiele:

1. Kann eine Person, die erstmals eine Führungsrolle übernehmen soll, nach einem eintägigen Training „Grundlagen der Führung“ für ein Team eine gute Führungskraft sein?
2. Gelingt einem Mitarbeitenden nach einem Seminar zu einem neuen Software-Tool auf Anhieb dessen effiziente Nutzung im Alltag?

In beiden Fällen dürfte Ihre spontane Einschätzung lauten: „Nein“. Und damit wären Sie wahrscheinlich nicht allein. Noch vor einigen Jahren hätte auch meine spontane Reaktion gelautet: „Nein, wie soll das gehen? Da gehört mehr dazu!“

Aber ist diese Einschätzung wirklich richtig? Oder braucht es einen differenzierteren Blick? Und welche Rolle spielen dabei Intuition sowie (Vor-)Erfahrungen?

Vertiefende These: Die Antwort hängt immer vom zugrunde liegenden, gewünschten Zielzustand ab. Geht es darum, etwas zu kennen, zu wissen und beschreiben zu können? Oder lautet der Zielzustand, etwas situationsgerecht, zielorientiert und bewusst einzusetzen?

Zurück zu den beiden Beispiele: Nach dem eintägigen Training „Grundlagen der Führung“ kann die Person vermutlich benennen, welche zentralen Aufgaben eine Führungskraft hat. Das Trainingsziel „Grundprinzipien beschreiben können“ wäre also erfüllt. Was sie (noch) nicht kann: Diese Prinzipien in realen, unübersichtlichen Situationen anzuwenden. Sie hat vermutlich noch keine handlungsleitenden Muster etablieren können. Die Frage „Ist sie jetzt eine gute Führungskraft?“ war also nie eine Frage nach dem Skill, sondern eine nach einer Kompetenz. Gleiches gilt für das Software-Tool: Die Grundfunktionen zu kennen ist etwas anderes, als diese im Arbeitsalltag effizient und situationsgerecht einzusetzen.

Das spontane „Nein“ war damit nicht falsch. Es war die Antwort auf eine Frage, die a) meistens gar nicht gestellt wird und die b), wenn sie gestellt wird, zwei Zielzustände vermischte. Genau diese beiden Zielzustände machen aus meiner Sicht die Unterscheidung zwischen Skill und Kompetenz notwendig und hilfreich. Eine Unterscheidung, die ich vor allem für den deutschsprachigen Raum empfehle: Im Englischen wird „skill“ deutlich umfassender genutzt und umfasst teils auch den Kompetenzbegriff.

Durch die unausgesprochene Vermischung von Zielzuständen in der Personalentwicklung ist Frust meist vorprogrammiert: Dann nämlich, wenn eine Maßnahme oder Zielsetzung diese Überlegungen außen vor lässt. Oder eine Annahme unausgesprochen im Raum steht: „Ich dachte, Sie hätten das Kommunikationsseminar besucht. Warum erlebe ich Sie in Meetings weiterhin so ungelenk im Austausch mit den Stakeholdern?“ So oder so ähnlich könnte eine für alle Beteiligten frustrierende Aussprache zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeitenden lauten. – Einmal davon abgesehen, dass die Aussage an sich Fragen zu den Skills und zur Kompetenz der Führungskraft aufwirft.

Ich stelle an dieser Stelle keine Theorien zu Skill, Kompetenz, Intuition sowie zu Lernzielstufen oder Lernzieltaxonomien vor. Dies haben andere Personen und Kapazitäten auf diesem Gebiet bereits umfassend beschrieben. Ich möchte stattdessen eine einfache und wirkungsvolle Unterscheidungshilfe bieten, die im Alltag entscheiden hilft:

1. Was erreicht werden soll: Skill oder Kompetenz?
2. Welche Maßnahmen notwendig bzw. hilfreich sind, damit Sie nicht nur auf passende Intuition der Akteure in den richtigen Situationen hoffen müssen.

Was genau ist also ein Skill, was eine Kompetenz, was Intuition? Vorab eine wichtige Einordnung: Ich sehe die drei Begriffe nicht als absolut trennscharf voneinander abgegrenzt. Vielmehr überlappen sie sich bzw. gehen ineinander über. Die Grafik bildet genau das ab: fließende Bereiche mit Übergängen.

Skills stellen tendenziell auf Kenntnisse, Wissen und Verständnis ab (in der Grafik: hoher Kenntnisstand, noch wenig Erfahrung). Typischerweise werden diese in Trainings und Seminaren „vermittelt“ bzw. „erworben“. So ist dann in deren Beschreibungen für Teilnehmende zu lesen: „Nach dem Training können Teilnehmende die grundlegenden Prinzipien von Führung benennen und typische Situationen für deren Einsatz beschreiben.“ Und dieser Wissens- bzw. Kenntnisaufbau ist nicht zu unterschätzen!

Aber Vorsicht: Dort ist im Regelfall nicht zu lesen: „Nach der Teilnahme ist zu beobachten, wie Teilnehmende auch in herausfordernden Situationen bedarfs- und zielorientiert Entscheidungen unter Ungewissheit für das Team treffen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende Orientierung finden und ihre Leistung zeigen.“

Warum nicht? Weil genau dies die Haupteigenschaft von Kompetenzen betrifft und zugleich die signifikante Unterscheidung zu Skills darstellt: Es geht um beobachtbares Verhalten in den Situationen, in denen es darauf ankommt (in der Grafik: der Bereich, in dem hoher Kenntnisstand auf hohe Erfahrung trifft). Der Fokus liegt auf der Frage: Was bin ich in der Lage zu tun bzw. zielgerichtet umzusetzen von dem, was ich gelernt und verstanden und als situativ passend reflektiert habe? Oder kurz: Kann ich meine Skills in den Situationen, in denen sie benötigt werden, fach- und sachgerecht einsetzen und umsetzen?

Kompetenzen benötigen in der Regel Raum und Zeit zum Aufbau durch z. B. Reflexion von Erfahrungen, die unter Skill-Einsatz gesammelt werden konnten. Sie brauchen den Abgleich: Was dachte ich in einer Situation, was am besten zu tun ist, und was hat am Ende erfolgskritisch funktioniert? Und vor allem braucht es den Austausch mit anderen, um Einsatzszenarien gemeinsam zu diskutieren und herauszubekommen, warum in der einen Situation etwas sehr gut funktioniert hat, welche Skills hilfreich waren und was eher hinderlich war.

Intuition verstehe ich als ein auf vielen Erfahrungen beruhendes, meist unterbewusst eingesetztes Modell, das es Menschen ermöglicht, situationsgerecht zu (re-)agieren (in der Grafik: hohe Erfahrung, geringes explizites Wissen). Also intuitiv „richtige/passende Entscheidungen“ zu treffen, die man im Nachgang meist nicht sachlich/fachlich begründen kann. Im Kontrast zu Skills, die in erster Linie auf Kenntnissen, Wissen und bewusstem Training zur Ausprägung beruhen, ist dies ein Phänomen, das viele aus der Praxis kennen. Intuition allein ist jedoch nicht nachhaltig und auch nicht die Bodenplatte, auf der professionelle Zusammenarbeit, Führung oder Entscheidungsfindung im Arbeitsalltag aufgebaut werden sollten. – Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel.

Meine Leitfrage an Fach- und Führungskräfte: Wie bauen Sie Ihre Kompetenzen gezielt auf (Ihre eigenen und die in Ihrem Team)? Und wie erhalten Sie diese im Zeitverlauf und unter wechselnden Rahmenbedingungen?

Meine hinter der Frage stehende These lautet: Kompetenzen sind tendenziell kontextabhängig. Sie lassen sich von externen Faktoren beeinflussen und hängen von erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten sowie vom Zusammenspiel unterschiedlicher Akteure ab. Vor allem aber von einem Aushandlungs- und Reflexionsprozess.

Aus meiner Sicht ist es daher außerordentlich schwer, wenn nicht gar unmöglich, dauerhaft absolut kompetent zu sein. Beispiel: Eine kompetente Führungskraft im Team A übt in einem neu zusammengestellten Team B meist nicht automatisch ab Minute 1 eine kompetente Führungsrolle aus. Denn die Rahmenbedingungen, die Akteure sowie die Anforderungen haben sich höchstwahrscheinlich geändert. Es gilt also, sich wieder gemeinsam entlang der Anforderungen zu kalibrieren (in der Grafik: der Wechsel zurück Richtung Kompetenzaufbau, ohne bei „neu in einer Rolle“ zu starten). Dabei kann die Führungskraft vermutlich auf eine Reihe vorhandener Skills zurückgreifen und Intuition im Umgang mit den neuen Akteuren und der veränderten Situation zeigen. Es gilt also, die Kompetenzen, die für dieses Team erfolgskritisch sind, miteinander aufzubauen. Man beginnt nicht bei 0, aber ist auch nicht sofort bei 100 %. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht notwendig. Hauptsache ist, sich kontinuierlich auf die Anforderungen einzustellen und möglichst passgenau agieren zu können.

Warum lässt die Wirkung mancher Trainings im Alltag so oft auf sich warten? Meist, weil nur einer von vier Schritten stattfindet. Trainings und Seminare decken in erster Linie den Skill-Aufbau ab. Für Kompetenzaufbau im Team braucht es vier Schritte:

1. Zielsetzung klären: Was soll erreicht werden: Skill oder Kompetenz? (Hier spielt Briefing bereits eine Rolle)
2. Skills vermitteln bzw. erwerben: Durch Trainings, Seminare, Schulungsmaterial.
3. Erfahrungen ermöglichen: Raum und Zeit für die Anwendung unter realen Bedingungen.
4. Reflexion gemeinsam stattfinden lassen: Der Abgleich in und mit dem Team. Hier kommen wieder Briefing und zusätzlich Debriefing ins Spiel.

Die Schritte 3 und 4 sind in der Praxis die am häufigsten fehlenden. Und in wie vielen Fällen findet Schritt 1 wirklich statt? Erfahrungen und ein gemeinsames Verständnis entstehen nicht von selbst, und Reflexion muss organisiert werden. Das Briefing klärt vorab, was wir in einer Situation (wie) tun wollen. Was die Erwartungen sind. Das Debriefing gleicht danach ab: Was hat sich daraus ergeben? Und was werden wir künftig tun, um unser Ziel zu erreichen?

An dieser Stelle ein Querverweis zu sehr hilfreichen Simulationstraining-Formaten, die effiziente Zusammenarbeit fördern: Sie bieten Raum, die Einflussfaktoren und Skills gemeinsam zu trainieren, die Einfluss auf die Leistung eines Teams haben. Und sie machen Briefing und Debriefing zur festen Routine. Ein Format, das ich sehr gerne einsetze, ist das interpersonal Skills LAB: Ich bin darin lizenziert und baue es in meine Trainings- und Entwicklungsangebote meist ein.

Doch warum dominiert in der Praxis so oft der Begriff Skill? Ein kleiner Exkurs: Aus meiner Sicht ist es, beruhend auf der bisherigen Unterscheidung zwischen Skill und Kompetenz, nur folgerichtig, wie die meisten mir bekannten Personal-Management-Umfelder und HR-Software-Tools mit diesem Themenfeld umgehen. Meiner Erfahrung nach ist in den meisten Fällen von Skill-Management und Skill-Matrizen die Rede. Oder auch von Trainingskatalogen, die Skill-Erwerb unterstützen sollen. Eher selten wird von Kompetenz-Management oder Kompetenz-Matrizen gesprochen.

Sie können sicherlich selbst ableiten, worin dies begründet ist: Gerade im Kontext von Management gerät häufig das Thema Reporting in den Fokus. Zahlenwerke und Daten wie „Anzahl besuchter Trainings“ oder „absolvierte Fortbildungsstunden“ dienen dann als sogenannte Key-Performance-Indicators (umgangssprachlich „Erfolgskennzahlen“). Dabei spreche ich mich nicht dagegen aus. Vielmehr stelle ich die Frage nach der Passung zum Zielzustand und dem Verständnis: Gilt wirklich, je mehr Trainings besucht wurden, umso kompetenter ist die teilnehmende Person?

In diesem Zusammenhang möchte ich auch auf eine weitverbreitete Auffassung im Umfeld der Personal- und Organisationsentwicklung hinweisen: Personalentwicklung ist so viel mehr als nur Trainingsorganisation und das Management sowie Sammeln von Skills. Auch wenn Letztgenanntes zweifelsohne seine Richtigkeit besitzt. Ende des Exkurses.

Es kommt also immer darauf an, was wer von wem in welcher Situation erwartet. Lautet die Erwartung einer Führungskraft an Mitarbeitende beispielsweise, dass diese in wechselnden Projekten mit unterschiedlichen Ansprechpersonen Projektmanagementkompetenz zeigen? Oder genügt die Anforderung, einen Projektplan zu entwerfen? – Was an sich schon schwer genug sein kann. Oder kommt es erst einmal „nur“ auf nachweisbare Skills an, ungeachtet dessen, ob die Mitarbeitenden in der Lage sind oder jemals sein werden, diese situationsgerecht und zweckdienlich umzusetzen? Beispiel: Ist der Nachweis „Tabellenkalkulation-Grundlagen“ (erworben in einem Halbtageskurs) für die Übernahme einer neuen Stelle ausreichend? Oder geht es um die Erstellung und Präsentation komplexer, entscheidungsrelevanter Auswertungen vor der Geschäftsleitung?

Oder, ganz persönlich gefragt: Darf ich von mir selbst erwarten, dass ich nach dem Führerscheinerwerb direkt ein kompetenter Verkehrsteilnehmer im anspruchsvollen, quirligen Straßenverkehr einer Großstadt bin? Wenn nein, was braucht es dazu (dauerhaft)?

Damit sind wir wieder bei den beiden Entscheidungen aus meiner Unterscheidungshilfe: Was soll erreicht werden, Skill oder Kompetenz? Und welche Maßnahmen und Rahmenbedingungen sind dazu notwendig bzw. hilfreich? Wer diese beiden Fragen für sich und sein Team beantwortet, ist einen großen Schritt näher an einer Personalentwicklung, die im Alltag wirkt. Und an einer, die Frust weitgehend vermeidet.

Impulsfragen und Denkanstöße:

• Welche Konsequenzen haben die zuvor genannten Thesen für die typische und oft gestellte Frage: „Wie sichert man den Transfer des in einem Training Gelernten in den Alltag?“
• Ist der Einsatz von KI (eines LLM-Modells) ein Skill, oder braucht es Kompetenzen? Wenn ja: welche, und wie baut man diese gezielt auf?
• Ist mir bewusst, welche Skills und Kompetenzen die Grundlage für erfolgskritische Handeln in meinem Arbeitsbereich bilden?
• Wie manage ich meine eigenen Skills? Was tue ich, um Kompetenzen gezielt aufzubauen und zu erhalten?
• Wie stelle ich als Führungskraft sicher, dass die Unterscheidung zwischen Skill und Kompetenz auch in meinem Team bewusst genutzt wird?
• Was muss bzw. kann ich als Führungskraft beitragen, damit Mitarbeitende, für die ich Verantwortung trage, Kompetenzen gezielt aufbauen können?
• Wie wird die professionelle Rolle der Personal- und Organisationsentwicklung von Teams und Führungskräften gezielt und unterstützend eingebunden?
• Wie stelle ich als Mitarbeiterin und Mitarbeiter sicher, dass meine Führungskraft und ich die gleichen Erwartungen an eine Entwicklungsmaßnahme teilen, damit Frust möglichst beidseitig ausgeschlossen wird?

PS: In einem künftigen Beitrag gehe ich noch genauer auf das Thema Intuition im Arbeitskontext ein. Dann werde ich unter anderem die nachfolgenden Fragen ansprechen:

• Welche Rolle und welchen Stellenwert hat Intuition im Arbeitsalltag?
• Worauf beruht Intuition zu großen Teilen sehr wahrscheinlich?
• Kann man Intuition gezielt unterstützen?
• Welche rolle spielt die s.g. „psychologische Sicherheit“ dabei?